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麦当劳:资本“游戏”与中式“教学”30年-美食

新闻来源:    发布日期:2020-03-17 15:54    文章作者:博兴新闻资讯

3月2日,麦当劳中国的股份再一次变更,中信资本成为最大的股东。这意味着麦当劳在中国作为区别于全球体系的独立个体,将更进一步迈向本土化。  

从1990年第一家麦当劳门店在中国大陆开张,麦当劳将在今年迎来入华30周年纪念,回顾过去30年,麦当劳的金色拱门、红发白脸的小丑几乎被每一个中国人熟知,成为了国际化商业和快餐文化的标志。

麦当劳在中国餐饮界地位极高,海底捞创始人张勇曾表示,在餐饮行业中只有两家企业称得上一流,其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。类似的赞誉,西贝餐饮创始人贾国龙也不止一次提过。

今年疫情期间,麦当劳在中国非但没有关闭门店,反而是屈指可数的保持正常营业和配送服务的企业,并第一时间支援疫区一线。在资本走向与市场变化中,这家世界一流餐饮企业值得我们去研究,去复盘麦当劳入华30年给中国餐饮企业的启示,以及解析未来它的走向。

“M”式兴衰  

“没有什么比成功更容易让人后退。”这句雷·克洛克时代贴在麦当劳总部墙上的标语,用来复盘麦当劳在中国市场30年的兴衰再合适不过。

1990年10月8日,麦当劳漂洋过海,第一次踏上中国大陆的土地,那是改革开放的最前沿——深圳。顾客拖家带口、提前准备好结算用的港币,在店门外排队,都想尝到期待的海外美味,把整条商业街挤得水泄不通,麦当劳不得不临时从香港公司增调500多名员工帮忙维持秩序。

两年后,全球最大的麦当劳在北京开张,当天就吸引了4万多名顾客用餐,700多个座位仍然远远不够,等不及座位的民众拿着汉堡倚在门口吃,看着来往的人群,小心地一点点品尝芝麻和薯条,不忍心几口就把昂贵的一餐浪费掉。

由于麦当劳建于王府井大街的南端——靠近天安门,所以金色的拱门标志常常作为陪衬出现在国家电视台里,一时间成为北京著名地标之一,吸引很多国内游客光顾拍照留念。直到1994年夏天因某种理由被迫拆迁前,无数的民众和知识分子都认为,麦当劳是象征美国文化和精神的自由之门。

赶上90年代的春天,快餐行业很快就在中国扎下了根,并深刻地影响了当时人们的生活。基于对新鲜事物的追求,年轻一代的雅皮族把麦当劳作为炫耀性的消费场所,觉得在那里就餐有特殊的意义,视为自己拥抱世界的方式。

很长一段时间里,快餐取代传统的茶楼和街头小吃,门店大举扩张,到1999年,麦当劳在中国的门店已经接近400家,成为麦当劳全球20世纪业务增长最高的地区。那也是麦当劳在中国的黄金岁月。

2007年,麦当劳在中国推出了外卖业务“麦乐送”——30分钟送达、24小时服务的理念,即便与如今新兴的互联网外卖平台相比都很超前。当时中国餐饮行业正经历高速增长,中式快餐、连锁餐饮品牌层出不穷,市场竞争逐渐激烈。

随着人们的生活水平日益提高,健康饮食观念开始流行,而长期恪守标准、流程的麦当劳,2014年却在食品安全上遭遇滑铁卢 :供应商上海福喜食品公司被曝多次使用过期劣质肉,引起消费者对快餐质量的担忧,造成麦当劳中国门店销售业绩连续四个季度大幅下滑。

面对劳动力成本和租金不断上涨,麦当劳在中国的营收和利润碰到天花板,再加上外卖平台的冲击,导致市场份额增速缓慢,与竞争对手肯德基的店面数量、客流量相比差了两倍,前景不容乐观。

面对巨大的生存压力,通过出售特许经营权,引入中国战略投资来降低经营风险是明智之举,麦当劳最终选择低下高傲的头颅,寻找合作对象。

“中信时代”的本土化  

2017年7月,中信集团打败贝恩资本、MBK、华润集团等竞标对手,以20.8亿美元的代价,获得麦当劳中国市场20年的特许经营权。

麦当劳在中国本土化的第一条策略是: 改名“金拱门”。 尽管只是在证照层面,但这件事透露了麦当劳态度的转变。一方面,它开始以“金拱门”的身份独立运营,在中国市场更灵活,另一方面,它依然是麦当劳全球体系中的一员,需要恪守传统,遵循某些不可逾越的戒律。

问题是,平衡点在哪里?

麦当劳有很强的控制欲。在全球版图中,无论是对门店经营,还是原材料采购,特许经营人只有签字的权利,根本无权提出其他修改意见。从股份上看,麦当劳仍保留了金拱门20%的股权,占董事会中的一个席位。

此前,麦当劳在中国错过了一些发展机会,很大程度上是因为管理团队自主权太小,因此本土化策略的第二条是: 给管理层“松绑”,获得全球体系内的资源倾斜。

对于一向强调细节管理和标准控制的麦当劳来说,迈出这一步并不容易,管理层既要有平衡各方利益的能力,也必须把握好放权的分寸,甚至容许犯错。比如,数字化业务就要有一股冲劲,敢冒险,能试错;但供应链上还是要谨慎,采取零容忍态度。

2020年3月2日,中信资本在集团内部调剂后,增获22%股权成为麦当劳中国的掌门人,实现了股权与管理上组织架构的统一,拥有更多话语权。麦当劳中国区首席执行官张家茵曾表示,“股权的改变让中国区更加独立,会在执行层面更好地实现本土化。 ”

麦当劳中国股份构成

麦当劳和肯德基通常是邻居,也是冤家。在中国,麦当劳一直因门店数量较少而受到掣肘,尤其三四线城市,几乎看不到新开的门店。所以本土化策略的第三条就是:广开门店,走向下沉市场。

中信集团庞大的地产信息和数据资源,为快速开店提供了保障。不到三年,麦当劳在2017一本道AV高清A中国新开餐厅超过1000家,仅2019年新开餐厅就超过430家,其中开在三四线城市的餐厅约占50%, 总计数量约3700家(含港澳地区)。

整体客单量和销售额同样呈现正比增长,门店的外卖业务在第三方平台名列前茅,并且发布了自家APP,宣称注册会员达到1亿。

作为标准化的极致典范,麦当劳用一种几近苛责的生产美学,创造出一次可预期的用餐体验。为了食物品质上的稳定,麦当劳提供的产品和服务都极其有限,千店雷同,没有新意,而且汉堡与薯条并不符合中国人的饮食习惯,更像是馅饼和小吃,而不是正餐。

一成不变的标准食谱最好能够打破常规,为迎合中国消费者的需求改良菜单 ,制作馒头、豆浆、油条、粥、小菜等中餐,补足快餐品类上的短板。这些内容是麦当劳本土化策略的第四条,毕竟2013年它才第一次尝试推出米饭,比肯德基晚了十年。

汉堡、薯条和可乐虽是麦当劳的主营业务,其实食品营收占比却不足三成,因为一半以上的营收都是靠出售特许经营权赚来的 。另外麦当劳全球80%都是加盟制,而在中国只有35%,现在直营店整体的利润回报率不断降低,利润持续缩水,从经营方式上看,采取的第五条本土化策略是:品牌赋能,直营转加盟。

通过以特许经营方式出让分店,麦当劳既能收割高昂的加盟费,又可以每年收取3-5%的租金和提成,获得了稳定的现金流 。随着雪球越滚越大,行业集中度和市场占有率提升,能形成一套可以快速复制和盈利的商业模式。2019年前三季度,麦当劳的特许经营餐厅就入账86.7亿美元,同比增幅5.5%。

会“变味”么  

麦当劳的本地化过程是双向的:它既改变了本土文化,也被本土文化改变。 既维持自身作为作为美国生活方式的象征,也逐渐成为忙碌的中国消费者的日常饮食。

30年前,麦当劳迎合了中国富裕阶层的子弟们。现在,新一代的高消费阶层则早已舍弃了它,转而投向更高档的会所,在今日的中国,麦当劳以其廉价与便利,吸引了大量工薪阶层的光顾。

它必须紧跟时代发展与消费者迅速变化的喜好,才能保持扩大快餐市场需求。全球——本土联结下的金色拱门,是麦当劳为适应中国市场所做出的努力。

按照规划,到2022年,开设新餐厅的速度将从每年约250家提升至约500家;35%~45%的餐厅将位于三四线城市 。为了实现这一战略目标,麦当劳在中国以每天至少一家新开门店 的速度追赶,区域扩张和开店成功率,如何保持平衡?

商业重心布局的转移,意味着麦当劳要走出自己的舒适区:三四线城市的客群不同以往,商圈特点和门店成本结构都得重新摸索总结,其中的人员储备与团队管理也是关键。眼下麦当劳还没有一下子安排500家的能力,正处在渐进加速的过程。

在这场本地化进程中,也需要逐步培育中国市场的供应链 。由于麦当劳的很多供应商都是从全球范围招募且合作多年的老伙伴,僵化的机制,较高的运输成本,未必完全适合当前快速发展的门店数量,所以,应该引入一部分达标的本土供应商,尤其西部地区,对原有体系进行补充和改善。

麦当劳最重要的、与众不同的是它的文化,这也是未来极具挑战性的一点,因为短期内无法复制,新的供应商、员工加入进来,经营上产生分歧和摩擦该如何解决?麦当劳在吸收中国传统饮食文化特色后,产品及其代表的理念会变味吗?

几十年来,门店、供应链和标准化理念像三根支柱保证了麦当劳的稳定——无论哪一方有失偏颇,都可能会将这家快餐巨头带入不可预知的险境。

从快餐文化到休闲中心,麦当劳以潜移默化的方式改造了中国饮食形态,教育消费者排队、自助服务和用餐标准等,这些是微观而不容忽视的;同时,这个庞大统一的快餐帝国学会慢了下来,更有人情味,悄然转化为具有本土属性的餐饮企业。

多年以后,麦当劳全球化的形象或许会成为老一辈脑海中逐渐淡忘的记忆,新一代的消费者会将金拱门的汉堡、薯条和可乐作为再普通不过的本地饮食,完全融入到自己的社会生活中。

外来文化和它起源地的关系不再那么紧密,真正重要的是它的本地化结果,以及孕育出的新标准。

参考资料:  

1.《麦当劳的中国化》中国企业家杂志 2018.04

2.《金拱向东 麦当劳在东亚》詹姆斯·华生 2015

3.《洋快餐入华兴衰史》中国经营报 2016.04

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